Duurzame inzetbaarheid!
Snelle economische en maatschappelijke veranderingen maken werken aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers steeds belangrijker. Het uiteindelijke doel van duurzame inzetbaarheid is: medewerkers die bijdragen aan de prestaties van de organisatie en daar zelf ook meerwaarde aan ontlenen. Dat vraagt veel aandacht voor psychosociale arbeidsbelasting (PSA), stress en werkdruk, vitaliteit, veiligheid en mobiliteit. Duidelijke thema’s, maar het beleid dat je hierop ontwikkelt is niet altijd even eenvoudig. Welke maatregelen neem jij tegen PSA? Hoe maak je werkstress bespreekbaar? Dit alles omvat duurzame inzetbaarheid.
Wat is duurzame inzetbaarheid?
Duurzame inzetbaarheid is een heel ruim begrip. Het omvat onder meer de fysieke en geestelijke gezondheid van de medewerker, zijn vitaliteit of levenskracht, zijn kennis en kunde, zijn talenten en zijn mentaliteit. Nu mensen steeds ouder worden moeten ze langer doorwerken en later met pensioen gaan, dat is een logische gevolgtrekking want anders wordt het te duur. Maar nog altijd geven de statistieken aan dat 50+ers die werkloos worden nog altijd moeilijk aan een nieuwe baan komen en dat kost de samenleving veel geld. Niet alleen de overheid, maar ook bedrijven zullen dus aan de slag moeten om een duurzaam inzetbaarheidsbeleid te ontwikkelen, maar vooral ook in de praktijk te brengen.
Een van de opties het Mentorschap
Mentorschap het nieuwe inzicht in “ Meester-gezel”
Leren volgens het meester-gezel principe
Als bedrijf of organisatie moet je in staat zijn om, op een gezonde wijze, op ontwikkelingen te kunnen inspelen. Maar, hoe organiseer je dat in je bedrijf? Hoe zorgt u ervoor dat, liefst alle, medewerkers in uw organisatie inzicht krijgen voor verbetering van de organisatie en de manier van werken.
Of kansen gaan zien voor nieuwe producten en diensten? Dit is te leren. Het meester-gezel-principe bestaat al heel lang. Niet alleen de gildes in de middeleeuwen, ook in het beroepsonderwijs wordt het toegepast.
De basis is: leren doe je door te doen. Een vaardigheid leer je door te oefenen. Door in de praktijk er mee bezig te zijn. En vooral door, af en toe, fouten te maken. Van fouten maken leer je.
Leren doe je ook door af te kijken. Door te kijken naar voorbeelden, naar helden, naar meesters. Goed voorbeeld, doet goed volgen. Je leert sneller met een goede “meester” naast je. Een coach. De meester stimuleert je om vooraleerst zelf te proberen. Als je vast loopt, ga je te rade bij je meester. Je meester doet het voor en jij kijkt en leert. En dan probeer je het zelf nog een keer. Nu met meer succes. Je krijgt vertrouwen en je groeit in kennis en vaardigheden.
Als “gezel” ben je ook jong (van geest) en eigenwijs. Je doet de dingen op je eigen manier. Je past nieuwetechnieken toe. Je past kennis uit andere vakgebieden toe. Je bent een voorbeeld voor anderen. Je wordt zélf langzaamaan meester. En op een gegeven moment overstijg je de meester van wie je het vak geleerd hebt. En leert de meester van jou.
Langzaamaan verandert je bedrijf of organisatie in een wendbare organisatie die zich als vanzelfsprekend continu aanpast aan een telkens weer veranderende wereld.
Tweerichtingsverkeer
Dankzij het mentorschap hebben jonge deelnemers meer succes in hun carrière
Beatrice van der Heijden, hoogleraar strategisch human resource management bij de Radboud Universiteit Nijmegen, is warm voorstander van mentorschap. Zij vindt initiatieven van goede voorbeelden de Gouda Vuurvast Services, een bedrijf dat vuurvaste materialen fabriceert voor de industrie 'De oudere ovenbouwers kunnen zelf niet meer worden geholpen, maar ze willen de generaties na hen helpen. Bovendien blijven ze zo inzetbaar, al kunnen ze het zwaarste werk niet meer doen.'
Eind jaren negentig kwamen er al mentorprogramma's, vooral in de zakenwereld. Bij General Electric, Deloitte en Unilever werden managers en junioren aan elkaar gekoppeld. Nog steeds gebeurt dat, ook in Nederland, bij banken en bedrijven. De leidinggevenden leren nieuwe technieken, de jongeren krijgen meer inzicht in het runnen van een organisatie. Het delen van kennis is tweerichtingsverkeer, in het jargon heet dit reverse mentoring.
Volgens de hoogleraar blijkt uit onderzoek (2012) van de Amerikaanse managementdocent Wendy Marcinkus Murphy dat deze kruisbestuiving voor beide partijen leerzaam is. Jonge medewerkers krijgen ondersteuning die hun leidinggevende vaak niet kan bieden. En managers die verder van de werkvloer afstaan, pikken beter op wat er leeft. Dankzij het mentorschap hebben jonge deelnemers meer succes in hun carrière.
Wij kunnen u helpen het mentorschap in praktijk te brengen 50 PlusAdviesCentum biedt dienstverlening op maat, rond leeftijdsbewust personeelsbeleid, strategische personeelsplanning en werving & selectie.
Neem gerust contact info@50-plusadviescentrum.nl met ons op voor het maken van een afspraak of bezoek onze website www.50-plusadviescentrum.nles te meer reden om jonge medewerkers goed te begeleiden.'
